新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：豐田模式就是日本管理的代名詞，其成功之處在于融會貫通。來自于福特，卻高于福特。在東方的文化土壤中，精益生產(chǎn)的出現(xiàn)絕對超乎了西方管理世界的想像。以至于，日本才是20世紀(jì)后半段全球管理的至高殿堂。

豐田精益生產(chǎn)

關(guān)于精益的書籍很多，經(jīng)典也很多，如果你想對這個話題有更深入了解的話，就從本文開始吧。還是那句話，文章很長，需要你耐心再耐心。但絕對值得！豐田模式就是日本管理的代名詞，其成功之處在于融會貫通。來自于福特，卻高于福特。在東方的文化土壤中，精益生產(chǎn)的出現(xiàn)絕對超乎了西方管理世界的想像。以至于，日本才是20世紀(jì)后半段全球管理的至高殿堂。

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精益生產(chǎn)（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本“豐田生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場需要的產(chǎn)品；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。精益生產(chǎn)是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物，它從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產(chǎn)就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，也是一個永無止境的學(xué)習(xí)過程。

第一節(jié)　“被迫”的精益生產(chǎn)

豐田的精益生產(chǎn)，即豐田生產(chǎn)方式，是豐田在逐步學(xué)習(xí)之中，不斷改進(jìn)而形成的，其形成的主要基礎(chǔ)來源于對于福特的學(xué)習(xí)以及豐田佐吉與豐田喜一郎在生產(chǎn)第一線總結(jié)的寶貴經(jīng)驗，可以說精益生產(chǎn)是在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上所提出的創(chuàng)新模式。然而，這種創(chuàng)新起初卻是“被迫”的創(chuàng)新，因為當(dāng)時以豐田的財力與規(guī)模根本不能發(fā)展大規(guī)模生產(chǎn)，所以公司只能另辟新徑，嘗試小規(guī)模的精益生產(chǎn)。

一、學(xué)習(xí)福特

對于沒有技術(shù)、沒有經(jīng)驗的豐田來說，學(xué)習(xí)福特等國外先進(jìn)企業(yè)是豐田必然的選擇。上世紀(jì)20年代，日本的汽車產(chǎn)量還不及美國一個月的汽車產(chǎn)量，豐田一年的總產(chǎn)量達(dá)不到福特一條生產(chǎn)線一天的產(chǎn)量，在當(dāng)時，美國汽車，以福特為首的大規(guī)模生產(chǎn)是世界學(xué)習(xí)的榜樣，大規(guī)模生產(chǎn)降低了生產(chǎn)成本，使得汽車開始了平民化的旅途。因此，剛剛成立的豐田也希望能夠?qū)W習(xí)福特的大規(guī)模生產(chǎn)以及其高超的生產(chǎn)技術(shù)。

1934年，豐田派技術(shù)兼作業(yè)部長菅隆俊訪問美國福特，考察美國汽車和零部件企業(yè)，學(xué)習(xí)福特的汽車和零部件技術(shù)。菅隆俊訪問了130家工廠、7個研究所和5所大學(xué)。1938年，由菅隆俊設(shè)計指導(dǎo)，豐田建立了第一座批量生產(chǎn)工廠——舉母工廠，這家工廠在布局上完全參照福特公司。舉母廠建立之后，豐田產(chǎn)量提升的同時，質(zhì)量問題突現(xiàn)出來，汽車的使用壽命一般只能維持一年，豐田曾經(jīng)試圖通過與福特公司創(chuàng)辦合資企業(yè)來學(xué)習(xí)其管理技術(shù)。然而，由于二戰(zhàn)，合資學(xué)習(xí)的計劃擱淺，此后也沒有進(jìn)行。

1950年的經(jīng)營危機(jī)，豐田接受銀行的融資之后，為了加快生產(chǎn)，彌補(bǔ)技術(shù)的落后。1950年豐田高層再次掀起訪美熱潮。6～10月，神谷正太郎(豐田銷售公司總經(jīng)理)考察美國汽車產(chǎn)業(yè)的汽車消費金融問題。7～10月，豐田英二(豐田常務(wù)董事)抵達(dá)福特公司規(guī)模最大的底特律魯奇工廠考察，重點是其工程技術(shù)、生產(chǎn)管理、安全生產(chǎn)以及培訓(xùn)體制等。10～11月，齋藤尚一(豐田常務(wù)董事)隨日本通產(chǎn)省組織的日本汽車企業(yè)技術(shù)調(diào)查團(tuán)訪美，齋藤也在福特魯奇工廠學(xué)習(xí)了一個半月，主要考察設(shè)備與工廠管理。

學(xué)習(xí)“福特”為豐田的生產(chǎn)奠定了重要的基礎(chǔ)，“福特”成為豐田在汽車生產(chǎn)、研發(fā)和管理上的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。

二、“被迫”的起因：大規(guī)模生產(chǎn)的不可能性

豐田的精益可以說是被迫的選擇，鑒于市場小、企業(yè)小、國家小等眾多原因，豐田不能選擇福特式的大規(guī)模生產(chǎn)，需要另辟新徑，尋求適合其發(fā)展的生產(chǎn)方式。

1950年左右，豐田經(jīng)歷其傳奇歷程中最艱難的時刻，豐田汽車事業(yè)正處于萌芽時期，日本遭到兩顆原子彈的重創(chuàng)，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都被摧毀，幾乎毫無供給，豐田本身資金嚴(yán)重短缺，此外，日本的消費者基本沒有什么錢，不具有大量購買汽車的能力。杰弗瑞·萊克在《豐田汽車案例－精益制造的14項管理原則》書中指出豐田不能實施“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的主要原因是規(guī)模經(jīng)濟(jì)與日本市場的矛盾；大量資金要求和豐田資金短缺的矛盾以及完整的供應(yīng)體系與豐田零部件供應(yīng)不足的。福特汽車公司的大規(guī)模生產(chǎn)，其最核心的根本在于擴(kuò)大規(guī)模、降低成本，只生產(chǎn)單一的車型，因此當(dāng)年福特的“T型車”只生產(chǎn)與供應(yīng)黑色的轎車?？墒?，豐田面臨的情形非常不同，當(dāng)時的日本市場的任何一種車型的需求量都非常低，所以無法在同一生產(chǎn)線上大規(guī)模生產(chǎn)，豐田必須使用相同的組裝線制造出不同車款。其次，福特汽車公司擁有充足的現(xiàn)金及龐大的美國與國際市場，而豐田既沒有現(xiàn)金，又生存于一個小國家，在缺乏資源與資本的情況下，豐田必須能快速周轉(zhuǎn)現(xiàn)金。最后，福特公司擁有完整的供應(yīng)體系，而豐田沒有完善的零部件供應(yīng)體系。鑒于這三個矛盾，豐田沒有本錢實施大規(guī)模生產(chǎn)方式。

面對種種矛盾，從美國考察回來的豐田二英與工廠經(jīng)理大野耐一進(jìn)行了詳細(xì)討論與研究，決定改進(jìn)大規(guī)模生產(chǎn)方式，使其適應(yīng)豐田與日本的情況。因此，豐田必須設(shè)法調(diào)整福特公司的制造流程，同時還必須實現(xiàn)高品質(zhì)、低成本及靈活彈性，正是在這種“不可能”的情形下，豐田開始了“精益生產(chǎn)”的道路。

三、豐田的改進(jìn)

豐田決定改進(jìn)大規(guī)模生產(chǎn)，使其適應(yīng)日本與豐田的現(xiàn)狀。下表展示了豐田作出的改進(jìn)。

此外豐田引進(jìn)的質(zhì)量管理體系，是福特當(dāng)時所沒有的。全面質(zhì)量管理體系(TQC)是豐田生產(chǎn)方式的重要特征，豐田于1961年開始引進(jìn)質(zhì)量，1963年，豐田全面推行了質(zhì)量管理體制，1965年獲得戴明質(zhì)量獎。

當(dāng)時，豐田作為一個不入流的汽車制造公司，學(xué)習(xí)福特是其必然的選擇，福特對于豐田來說，是一個標(biāo)桿企業(yè)，然而，豐田并沒有完全照搬福特的生產(chǎn)以及流程，而是添加了其系統(tǒng)的思考與實地的調(diào)研，不斷改進(jìn)大規(guī)模的生產(chǎn)方式，最終創(chuàng)造了一種有別于大規(guī)模生產(chǎn)、甚至改變世界的豐田生產(chǎn)方式。

第二節(jié) 貫穿運(yùn)營各個環(huán)節(jié)的精益生產(chǎn)DNA

豐田基于“為顧客提供最方便和最有效的服務(wù)”的理念，經(jīng)過多年的改進(jìn)和完善，終于建立了世界知名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(Toyota Production System，縮寫為TPS)，也就是精益生產(chǎn)系統(tǒng)。

兩大支柱：自働化和適時生產(chǎn)

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)包含了兩個重要的理念：一是自働化（不嚴(yán)密的解釋為“帶有人情味的自動化”），其含義是，當(dāng)發(fā)生問題時，立即停止設(shè)備，防止有缺陷的產(chǎn)品產(chǎn)生；二是準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just-in-Time），其含義是在流程中，每道工序只生產(chǎn)下道工序必須的產(chǎn)品。基于自働化和準(zhǔn)時生產(chǎn)，TPS可以迅速地生產(chǎn)滿足顧客需求的汽車。

適時生產(chǎn)

“適時”意味著“在需要時，生產(chǎn)所必要的產(chǎn)品和必要的數(shù)額”。為了更加有效地生產(chǎn)大型的產(chǎn)品，例如由30000多個零部件組成的汽車，制定詳細(xì)地生產(chǎn)計劃是非常必要的。

按照生產(chǎn)計劃，“在需要時，生產(chǎn)所必要的產(chǎn)品和必要的數(shù)額”可以最大程度地消除浪費和不符合要求的產(chǎn)品，從而提高生產(chǎn)力。

“看板系統(tǒng)”是TPS中一個獨特的生產(chǎn)控制方法，看板系統(tǒng)對提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，發(fā)揮了重要作用。看板系統(tǒng)也被稱為“超市法”，因為看板系統(tǒng)背后的想法是來自超級市場。超市經(jīng)常使用商品控制卡，在控制卡上寫著產(chǎn)品的相關(guān)信息，如產(chǎn)品名稱，產(chǎn)品代碼以及存儲的位置。這些卡片可以使得員工迅速知道哪些產(chǎn)品的情況。在豐田，當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)入下一個流程的時候，操作人員使用看板溝通已經(jīng)使用了哪些零部件，還需要哪些零部件等等。

自動化

自動化在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中被定義為“帶有人情味的自動化”，自動化的理念可以追溯至豐田自動織機(jī)的創(chuàng)始人豐田佐吉，豐田佐吉發(fā)明的豐田自動織布機(jī)是日本第一太不需要人力的織布機(jī)。

1896年，豐田佐吉發(fā)明 “豐田織機(jī)”。隨后，他對自動織機(jī)做了了許多革命性的完善，其中最重要的是發(fā)明了緯線自動停止裝置，自動停止裝置的作用是一旦發(fā)現(xiàn)紡線斷了或者破損，自動停止裝置就立刻使得紡織機(jī)停止工作。在1924年，佐吉發(fā)明了世界上第一代的自動織機(jī)——“G型豐田自動織機(jī)”。

裝有自動停止裝置的紡織機(jī)發(fā)現(xiàn)問題的時候會自動停止工作，這樣一方面可以保障缺陷產(chǎn)品不會流向下一個流程，另一方面，可以停下來檢查問題，改進(jìn)問題。自動停止使得問題可視化，使得人們對于問題一目了然，利于人們解決問題和不斷改進(jìn)。

安燈系統(tǒng)

安燈系統(tǒng)（ANDON）是一種現(xiàn)代企業(yè)的信息管理工具。Andon也稱暗燈或安燈，原為日語的音譯，日語的意思為“燈”、“燈籠”，在這里表示一個系統(tǒng)， Andon系統(tǒng)能夠收集生產(chǎn)線上關(guān)于設(shè)備和質(zhì)量等信息，加以處理后，通過控制分布于車間各處的燈光和聲音報警系統(tǒng)，使得問題可視化，從而實現(xiàn)生產(chǎn)信息的透明化。

豐田生產(chǎn)方式的安燈系統(tǒng)風(fēng)靡制造業(yè)。目前，在汽車制造的各大車間都可以看到針對不同需求而設(shè)計的安燈。而且它應(yīng)用在各個門類的機(jī)械制造廠中，發(fā)揮著警示作用和及時的信息傳遞作用，安燈系統(tǒng)將問題阻止在最初的地方并及時解決問題的作用，它是一種提高生產(chǎn)質(zhì)量和效率的最有效的手段。

一個思想：杜絕一切浪費

豐田精益生產(chǎn)最大的敵人就是浪費，豐田生產(chǎn)方式的鼻祖大野耐一說道“徹底杜絕一切浪費”。企業(yè)只有通過增加利潤才可以獲得生存的權(quán)利。計算利潤的傳統(tǒng)方式是“銷售價=利潤+原價”，然而豐田得方式是“利潤=銷售價-原價”。兩個公式或許在數(shù)學(xué)上是一致的，但是有著本質(zhì)的區(qū)別，傳統(tǒng)的公式意味著提高銷售價才能獲得利潤，而豐田的公式意味著降低成本才能獲得利潤。豐田認(rèn)為杜絕一切可能的浪費是獲得利潤的根本方式，生產(chǎn)流程過程和企業(yè)管理中不能為顧客創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)都是浪費，都會導(dǎo)致成本的增加。

生產(chǎn)過剩和缺陷產(chǎn)品，是豐田認(rèn)為的最大浪費。生產(chǎn)過量必然會導(dǎo)致下一個流程的存貨增加，而存貨的增加則需要相應(yīng)的人去管理、多余的地方去存放它，企業(yè)還要為了防止存貨丟失和損壞，投入巨大的資金；缺陷產(chǎn)品也是企業(yè)的大敵，銷毀缺陷品不僅僅是損壞了這件產(chǎn)品的價值，而是浪費了企業(yè)生產(chǎn)、保存和運(yùn)輸這件產(chǎn)品的投入和人力。

八種浪費的形式

1.生產(chǎn)過剩：生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導(dǎo)致儲存與輸送等成本的浪費。

2.在現(xiàn)場等候的時間：員工只是在一旁監(jiān)看自動化機(jī)器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機(jī)器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因為造成員工暫時沒有工作可做。

3.不必要的運(yùn)輸：長距離搬運(yùn)在制品，缺乏效率的運(yùn)輸，進(jìn)出倉庫或在流程之間搬運(yùn)原材料、零部件或最終成品。

4.過度處理或不正確的處理：采取不必要的步驟以處理零部件；因為工具與產(chǎn)品設(shè)計不良，導(dǎo)致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理；當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時，也會造成浪費。

5.存貨過剩：過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運(yùn)輸與儲存成本及延遲。此外，過多存貨還造成其他隱藏性問題，例如生產(chǎn)不均衡、供應(yīng)者延遲遞送、瑕疵品、機(jī)器設(shè)備停工、拉長整備期（setup time）。

6.不必要的移動搬運(yùn)：員工在工作的過程中，任何浪費、不必要的動作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走動也是浪費。

7.瑕疵：生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的東西。修理或重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著處理、時間與精力的浪費。

8.未被使用的員工創(chuàng)造力：由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會。

杜絕一切浪費是豐田精益管理的一個核心思想，也是其取得成功的關(guān)鍵，豐田各種管理制度和體制為了消除以上八種浪費而制定。

實施途徑: 全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理是豐田實施精益管理的兩種重要途徑。豐田通過全面質(zhì)量管理獲得了優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量，促使豐田打敗美國企業(yè)，后來者居上。

全面質(zhì)量管理的概念

豐田的全面質(zhì)量管理包含兩層意思：第一是指產(chǎn)品生產(chǎn)“全過程”的質(zhì)量管理，第二是指有全體員工參加的“全員管理”。“全員管理”是豐田等日本企業(yè)在實踐質(zhì)量管理的過程中，對歐美質(zhì)量管理的改進(jìn)，豐田等日本企業(yè)注重發(fā)揮人的作用，這是日本推行全面質(zhì)量管理的最大特點，也是豐田質(zhì)量管理的最大特點。

所謂“全過程”是指①產(chǎn)品規(guī)劃；②產(chǎn)品設(shè)計；⑤試制、試驗；④生產(chǎn)準(zhǔn)備(包括工序配備、檢查計劃、工序管理計劃等)；⑥批量投產(chǎn)；⑥產(chǎn)品制造質(zhì)量檢查(包括工藝檢查及出廠檢查試驗等)，⑦銷售服務(wù)(包括包裝、運(yùn)輸、保修、索賠等)這七個階段。每個階段都有嚴(yán)格的質(zhì)量要求和檢查規(guī)定，最后的目的就是為用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。

所謂全員管理，就是指在整個質(zhì)量管理推行的過程中，充分發(fā)揮全體員工的積極性與能動性。“全員”不僅僅指企業(yè)的全體人員，而且包括整個公司，整個系統(tǒng)及其所屬的一切部門。歐美企業(yè)的質(zhì)量管理主要是依靠專家的作用。而豐田的質(zhì)量管理涉及到各個部門，從生產(chǎn)到售后服去，涉及到各個階層經(jīng)理、中層干部、專家以及普通員工。這種全員參加，使得質(zhì)量管理覆蓋到企業(yè)的每一個角落，任何部門、任何個人都需要注重提高自己工作的質(zhì)量、提高產(chǎn)品的質(zhì)量。充分發(fā)揮每一位員工的作用，是豐田全面質(zhì)量管理的成功之處。

豐田全面質(zhì)量管理的特點：

綜合山本直的《豐田四十年的歷程》以及《日本豐田汽車企業(yè)集團(tuán)及其經(jīng)營管理》中對豐田全面質(zhì)量管理的描述，總結(jié)豐田全面質(zhì)量管理具有如下特點：

一是質(zhì)量小組——全員參與的基礎(chǔ)

豐田全面質(zhì)量管理之所以可以實現(xiàn)全員管理，最重要的原因在于質(zhì)量小組的組建。質(zhì)量小組使得每一位員工都有機(jī)會發(fā)表意見和提出解決方案。

日本的質(zhì)量小組最初是由車間工人自發(fā)組織起來的，主要是學(xué)習(xí)質(zhì)量管理知識，并結(jié)合車間的問題，共同研討質(zhì)量改進(jìn)的措施。1964年，豐田開始了質(zhì)量小組活動。小組按車間組建，每組10人左右。各小組自行選擇本車間問題，進(jìn)行研究和改進(jìn)。組織和選題都可向公司登記。一個課題完成后，再自動選擇下一個課題。這種活動方式，豐田稱為“滾動方式”。公司對質(zhì)量管理部對質(zhì)量小組具有引導(dǎo)、服務(wù)、援助的義務(wù)，并為質(zhì)量小組提供各種信息和輔導(dǎo)，也可以根據(jù)公司發(fā)展的需求提出共同性課題來推動小組活動。質(zhì)量小組活動是自愿的，并無報酬。但每半年要舉行一次“小組活動事例發(fā)表會”，對優(yōu)秀的小組予以表揚(yáng)，對提出合理化建議的給予獎勵。質(zhì)量管理小組的活動，對激發(fā)員工的潛能、對改進(jìn)質(zhì)量和降低成本，都取得很大的成果。

二是注重培訓(xùn)

為了使整個質(zhì)量活動能更好地進(jìn)行，豐田重視對員工的培訓(xùn)，所有的員工上崗前要進(jìn)行380小時的質(zhì)量培訓(xùn)。進(jìn)入豐田的大學(xué)生要用三個月的時間學(xué)習(xí)質(zhì)量管理課程，提高解決實際質(zhì)量問題的能力和制定解決質(zhì)量問題方案的能力。豐田對員工質(zhì)量的培訓(xùn)時間比歐洲廠家多出1倍，在實際工作中豐田員工的差錯率要比歐洲廠家少得多。大力培訓(xùn)促使豐田質(zhì)量理念深入人心，保障了全面質(zhì)量管理的順利進(jìn)行。

三是質(zhì)量、成本和安全的平衡

提高質(zhì)量雖然重要，但是不能不顧成本地一味追求質(zhì)量越高越好。因為過高的質(zhì)量很可能超出消費者的需求，成為多余的質(zhì)量，而且過高的質(zhì)量會導(dǎo)致成本的提高，這也不利于滿足消費者的物美價廉需求。此外，機(jī)械操作的安全性和設(shè)備的維修保養(yǎng)既影響質(zhì)量，也影響成本。因此，豐田的質(zhì)量管理注重三者之間的平衡，提高產(chǎn)品的質(zhì)量、降低產(chǎn)品的成本，打造產(chǎn)品的競爭力。

合理化建議——持續(xù)改善的基礎(chǔ)

豐田生產(chǎn)方式中最重要的持續(xù)改善來源于豐田幾千名員工的建議，每人一條好的建議，企業(yè)怎么能夠不吃細(xì)改善。

“好主意、好產(chǎn)品”是豐田合理化建議的核心。合理化建議是豐田學(xué)習(xí)福特“建議制度”的結(jié)果，然而卻成為90年代美國學(xué)習(xí)豐田的榜樣。這樣的轉(zhuǎn)變原因在于豐田對建議制度的合理化改進(jìn)。1951年，到福特汽車參觀學(xué)習(xí)的豐田英二和齋蘸尚一(曾任豐田的董事長)，發(fā)現(xiàn)福特汽車的“建議制度”對激發(fā)員工出謀劃策，改善企業(yè)的產(chǎn)品，非常有效和省錢。50年代，豐田剛剛走出破產(chǎn)的陰霾，非常缺乏資金。因此，豐田英二等認(rèn)為建議制度可以激發(fā)員工潛能，幫助企業(yè)用最少的錢做最多的事情。回國之后，立刻開始著手建立豐田的“建議制度”，即合理化建議活動。

20世紀(jì)50年代，合理化的建議范圍主要集中于機(jī)械、技術(shù)。70年代后，范圍逐漸擴(kuò)展至成本和質(zhì)量方面。合理化建議經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)覆蓋所有的流程和業(yè)務(wù)，涉及生產(chǎn)、研發(fā)、營銷以及經(jīng)營管理的各個方面。豐田的合理化建議發(fā)揮了激發(fā)員工參與和調(diào)動員工積極性的作用。集思廣益的意見可使得豐田不斷改進(jìn)、不斷創(chuàng)新、不斷挑戰(zhàn)新的高峰。

豐田的合理化建議之所以能夠真正地發(fā)揮作用，而不是像其它企業(yè)那樣形同虛設(shè)，最重要的原因有以下幾點：

第一是認(rèn)可和采納員工的意見。認(rèn)可和采納意見是對員工最大的尊重和鼓勵，這不僅是對員工參與的最高獎勵，而且實施員工所提出的意見必將贏得員工的支持，執(zhí)行過程中，員工會投入最大熱情和努力。1976年所采納的意見數(shù)達(dá)到五十八萬六千二百七十五件，采納率達(dá)到83％，每個員工平均被采納的意義達(dá)到8.8件。

第二是高物資回報。對于員工提出的優(yōu)秀建議，豐田會給予相當(dāng)豐厚的物資回報。豐田按七個項目評分對建議成果進(jìn)行審查，分別是有形效果；無形效果；利用程度；獨創(chuàng)性；設(shè)想的性質(zhì)；職務(wù)減分(如建議如果屬于員本身職務(wù)的專業(yè)應(yīng)予減分)。每頂均按5—20分的級別評分，總分100為滿分。質(zhì)量特別優(yōu)秀的分?jǐn)?shù)不作上限。獎金的級別最低為500日元，最高為20萬日元，特別優(yōu)秀的也不作上限。

第三是高層、技術(shù)和普通員工的參與。參加活動的人員，有高層領(lǐng)導(dǎo)，有專業(yè)的技術(shù)骨干，再加上一般員工。通過共同商討，分級評審以及展覽講評等靈活多樣的形式，把全體員工都納入公司預(yù)定的活動軌道，最大程度調(diào)動員工的參與性和積極性。

第四是企業(yè)給予大方面的指導(dǎo)。員工的建議不能完全是脫離公司情況，這些意見必須是能夠解決公司問題的。因此，豐田隨時向員工和各個部門發(fā)布公司的理想和思路，為參加活動的廣大員工提供信息，指明方面。例如，目前，豐田所提供的特別方面，就是環(huán)保技術(shù)、節(jié)約能源等。這些指導(dǎo)幫助員工做出最佳的意見，也是幫助企業(yè)取得最大的成功。

豐田的合理化建議制度，以及成本管理和質(zhì)量管理這一套學(xué)問，本來都是從美國汽車制造業(yè)的三大巨頭，特別是從福特公司那里學(xué)來的。但他在實際運(yùn)用上既不拘泥于老師規(guī)定的教條，也不是把三者分開采孤立地分頭員徹，而是針對自己的實際情況，結(jié)果青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，收效遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國。不但超越，美國又反過來學(xué)習(xí)豐田，由此可見豐田的學(xué)習(xí)和改善能力。

第三節(jié) 不經(jīng)世代，無以致精益

精益生產(chǎn)來源于豐田生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式是豐田歷代人的心血積累，每一代的豐田人都致力于消除浪費，提高效率，豐田佐吉與豐田喜一郎奠定了豐田的哲學(xué)基礎(chǔ)——“自動化”與“適時生產(chǎn)”，大野耐一與豐田英二將理念轉(zhuǎn)化為真正的生產(chǎn)力，最終創(chuàng)造了聞名世界的豐田生產(chǎn)方式。

一、豐田哲學(xué)的奠基

徹底消除浪費與追求最有效的生產(chǎn)方法是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的宗旨，這可以追溯至豐田佐吉的紡織時代。通過多年的試錯與改進(jìn)，在豐田佐吉思想的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)形成豐田生產(chǎn)方式。豐田佐吉發(fā)明的自動織機(jī)不僅僅可以不依靠人力而自動的工作，而且能夠?qū)C(jī)器本身做出判斷，一旦發(fā)現(xiàn)殘次品就立即停止。而正是這種“一旦發(fā)生次品，機(jī)器立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)，以確保百分之百的品質(zhì)”的思考方式，奠定了豐田的精益生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)——不斷改進(jìn)、消除缺陷、保障質(zhì)量等等。豐田喜一郎，繼承了這一思想，并且在此基礎(chǔ)上，開創(chuàng)了“準(zhǔn)時生產(chǎn)”的理念和生產(chǎn)方式。

豐田佐吉——自動化的思想

豐田一貫強(qiáng)調(diào)的自動化是“帶人字旁的自動化”。“有人字旁的自動化”的精神，源于豐田“鼻祖”豐田佐吉所發(fā)明的自動織機(jī)。“有人字旁的自動機(jī)器”在豐田是指“具有自動停止裝置的機(jī)器”。在豐田，幾乎工廠里的每一套機(jī)器設(shè)備都裝備了自動停止裝置。機(jī)器在正常運(yùn)轉(zhuǎn)時根本不需要人，只在發(fā)生異常情況才需要人。豐田的自動化有兩重含義：一是機(jī)器自身的自動化作業(yè)；二是操作者負(fù)責(zé)監(jiān)督機(jī)器，出現(xiàn)問題要馬上解決，不允許產(chǎn)生劣質(zhì)產(chǎn)品。

“自動化”生產(chǎn)思想包含兩個關(guān)鍵，即生產(chǎn)信息傳遞的自動化以及生產(chǎn)的流動化。生產(chǎn)過程實際就是生產(chǎn)信息的傳遞過程，如何使生產(chǎn)信息在生產(chǎn)中準(zhǔn)確無誤地傳遞，成為豐田所追求的最高目標(biāo)。自動化思想目的是消除生產(chǎn)信息傳遞過程中的信息錯誤或遺漏現(xiàn)象，其運(yùn)營原則就是當(dāng)作業(yè)過程中發(fā)生任何異常時，機(jī)器或生產(chǎn)線自身就能夠立即做出判斷而停止運(yùn)轉(zhuǎn)，從而發(fā)現(xiàn)和消除作業(yè)中存在的隱患。

豐田喜一郎——準(zhǔn)時生產(chǎn)

準(zhǔn)時生產(chǎn)就是“將必要的產(chǎn)品，在必要的時間，提供必要的數(shù)量”，用準(zhǔn)時化來最大限度地避免生產(chǎn)浪費現(xiàn)象。準(zhǔn)時化生產(chǎn)是由豐田喜一郎對生產(chǎn)實踐中經(jīng)驗的總結(jié)與升華。

1938年豐田喜一郎提出了“準(zhǔn)時生產(chǎn)”思想的建廠原則，“大小三十幾個分廠，要形成有利于生產(chǎn)的合理布局”，“工廠內(nèi)的各種專業(yè)設(shè)備，要像細(xì)胞組織一樣形成緊密關(guān)聯(lián)”，他還特別強(qiáng)調(diào)“要摒棄建廠就必須建倉庫的傳統(tǒng)”，提出了“零庫存”概念。

上世紀(jì)30年代，在接受《內(nèi)燃機(jī)》雜志專訪時，豐田喜一郎全面闡述了準(zhǔn)時生產(chǎn)思想．“在汽車工業(yè)中，無論是從質(zhì)還是從量上講，材料都具有非常重要的作用。汽車生產(chǎn)僅零部件種類就有兩三千種之多，若不好好考慮原材料及零部件的準(zhǔn)備和庫存，勢必會耗費大量資金。我認(rèn)為應(yīng)避免‘過猶不及’，也就是說，對于指定生產(chǎn)不要投人過份勞力和時間，避免出現(xiàn)浪費和過?，F(xiàn)象。通過零部件的移動和循環(huán)來避免‘窩工’現(xiàn)象，‘恰好準(zhǔn)時’地準(zhǔn)備好各種部件，這也是效率第一主義，甲零件準(zhǔn)備過多、過早，勢必會使乙零件過少、過慢。小到一個螺釘或螺母，所有零部件都要正好準(zhǔn)時”。

準(zhǔn)時化的生產(chǎn)讓“庫存”接近于最低程度，這就衍生出豐田生產(chǎn)方式的另一特征——零庫存。要在生產(chǎn)實踐中真正實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)非常困難，為此，豐田創(chuàng)造了一系列輔助體制，如“看板管理”方式、“倒流水”生產(chǎn)流程等，這些體制都為實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)創(chuàng)造了前提條件。

二、理念成為現(xiàn)實

豐田佐吉與豐田喜一郎的思想是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)以及豐田經(jīng)營的基礎(chǔ)與根本，然而這些思想當(dāng)時在豐田并沒有真正地落實，豐田英二與大野耐一才真正地將豐田的哲學(xué)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，創(chuàng)建了系統(tǒng)化的豐田生產(chǎn)方式，并將這種生產(chǎn)方式運(yùn)用于整個工廠與供應(yīng)商，使得豐田成為世界上效率最高、成本最低的企業(yè)。

（一）拉動式生產(chǎn)的推進(jìn)

拉式制度是大野耐一從美國超級市場的操作流程中學(xué)到的一種生產(chǎn)方式。大野耐一在美國訪問的時候發(fā)現(xiàn)，在運(yùn)營表現(xiàn)優(yōu)良的超級市場，當(dāng)貨架上陳列的個別商品數(shù)量減至相當(dāng)少時，才會進(jìn)行補(bǔ)貨作業(yè)，也就是說，材料的補(bǔ)充根據(jù)消費情形而定。如果把這個原則應(yīng)用到工廠生產(chǎn)，即第一步應(yīng)該等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供應(yīng)的材料或零部件時（亦即已經(jīng)接近最低安全存量時），才進(jìn)行補(bǔ)貨作業(yè)。于是大野耐一創(chuàng)立了豐田生產(chǎn)方式中最重要的理念——拉動式生產(chǎn)，而其實施的基礎(chǔ)就是“看板”體系。

杰弗瑞·萊克在《豐田汽車案例－精益制造的14項管理原則》中解釋拉動式生產(chǎn)的過程是：拉動式生產(chǎn)中，由后面的流程拉動前面的生產(chǎn)流程，一個拉動一個，直至生產(chǎn)流程的第一步；拉動式生產(chǎn)是一種“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要的是能夠提高流程效率；當(dāng)流程的第二步的材料或零部件已經(jīng)降低至最低安全存量時，就會發(fā)出信息，通知流程的第一步供應(yīng)更多材料或零部件，而信息的傳遞則依賴于“看板”。“看板”是豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵，是實現(xiàn)“準(zhǔn)時化”的管理工具。所謂“看板”，是指記載著后一道工序向前一道工序取用物品等相關(guān)信息的卡片，一般是用小紙片放入方形塑料膠袋中．上面記載著要取用“什么、多少”以及“要生產(chǎn)什么、生產(chǎn)方法”等，雖然看板僅僅是記載了所需的物品，然而就是這個小小的改變重新改造了流程，改變了傳統(tǒng)前端的操作者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，而變成重視后端顧客需求，后面的作業(yè)人員通過看板告訴前一項作業(yè)人員需求，比如零件需要多少，何時補(bǔ)貨。

有了科學(xué)理念之后，就是一步一步地實踐。1948年，豐田開始推行拉動式生產(chǎn)，大野耐一對此解釋說，“生產(chǎn)流程無非就是物品流動，我是逆向思考這種物品搬運(yùn)過程的：以往一般是‘前工序?qū)⑽锲匪徒o后工序’……但我想，如果‘后工序在必要的時候，向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量該物品的話’，那么‘前工序不就可以只生產(chǎn)被領(lǐng)走的數(shù)量’了嗎”?1953年，大野率先在機(jī)械車間引進(jìn)了“看板方式”，接著將之從組裝線、車體車間等依次向前工序推進(jìn)，1959年新建投產(chǎn)的元町工廠全部采納拉動式生產(chǎn)，1962年，大野耐一將該方式推及全部生產(chǎn)工序，至此，豐田生產(chǎn)工廠內(nèi)基本建立了拉動式生產(chǎn)方式。

（二）多功能工

多功能工，是指一個操作工人可以操作不同的機(jī)械。如果一個人可以管理兩臺機(jī)器，那么企業(yè)的效率便會得到大大提升， “多能工”一方面可以以降低企業(yè)的成本，一方面可以提高生產(chǎn)的靈活性。多功能工促使豐田實現(xiàn)低成本和彈性的生產(chǎn)。“多能工”體制以及“少人化”成為豐田的生產(chǎn)目標(biāo)。

（三）可視化管理

可視化管理是豐田生產(chǎn)方式的重要組成部分，所謂“可視”是指管理者或監(jiān)督者對生產(chǎn)過程一目了然，一下子就知道操作人員是否按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在進(jìn)行操作。在豐田生產(chǎn)方式中，可視化管理是與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的一項制度，它是實現(xiàn)“自動化”生產(chǎn)目標(biāo)的重要措施。自動化就是說生產(chǎn)中發(fā)生異常，便能立刻停止機(jī)器或生產(chǎn)線，其基本要求是必須弄清楚什么是正常、什么是異常。1950年，豐田首先在發(fā)動機(jī)組裝線實施了“燈籠方式”的可視化管理，生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)時顯示綠燈；而操作人員需要幫助時，可亮起黃燈；若出現(xiàn)問題而需要徹底停止生產(chǎn)線檢查時，亮起紅燈。

（四）持續(xù)改進(jìn)

豐田在其“每日改善”的哲學(xué)中汲取美國質(zhì)量管理大師愛德華·戴明（W. Edward Deming）所傳授的東西。戴明鼓勵日本采取有系統(tǒng)的方法解決問題，此即后來所謂的“戴明循環(huán)”（Deming Cycle），或“規(guī)劃——執(zhí)行——檢查——行動”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），這是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的基石。持續(xù)改進(jìn)的日語是kaizen，是漸進(jìn)、遞增式的改進(jìn)（不論改進(jìn)有多么?。匀コ⒍沤^只增加成本、卻未能創(chuàng)造價值的所有浪費。持續(xù)改進(jìn)是豐田生產(chǎn)方式得以完善與發(fā)展的基礎(chǔ)，并在日常運(yùn)作中維系豐田生產(chǎn)方式的重要原則。

（五）廣泛推廣豐田生產(chǎn)方式

零部件企業(yè)在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮重要的作用，因此將豐田生產(chǎn)方式推廣到上游的零部件企業(yè)是豐田提升汽車質(zhì)量的重要手段。1936年，日本為了保護(hù)國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)，頒布了《汽車生產(chǎn)事業(yè)法》，根據(jù)這條法例，國內(nèi)企業(yè)不能進(jìn)口國外的特殊鋼鐵以及一些重要零部件。在保護(hù)國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的同時，使得豐田等汽車企業(yè)必須使用國內(nèi)質(zhì)量低下的產(chǎn)品，直接影響豐田的效率與質(zhì)量，因此提高上游零部件企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率勢在必行。

1960年，大野耐一把他的思想推廣到豐田內(nèi)部的全部生產(chǎn)工廠，對豐田的所有供應(yīng)商開始實行準(zhǔn)時化供貨；1965年將看板方式推廣至零部件供應(yīng)企業(yè)，通過實施技術(shù)指導(dǎo)，促進(jìn)并實現(xiàn)了零部件供應(yīng)商與豐田的生產(chǎn)同步化。然而，豐田發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商只是看上去是精益生產(chǎn)。他們快速小批量的發(fā)貨來源于其成品庫中提前準(zhǔn)備好的一小堆一小堆的零件，這些零件仍然源自大規(guī)模的生產(chǎn)，而不是按照豐田生產(chǎn)方式生產(chǎn)的。豐田的供應(yīng)商仍然不知道如何利用豐田生產(chǎn)方式，進(jìn)行小批量的生產(chǎn)滿足豐田的需求。因此，1969年，大野耐一建立生產(chǎn)研究辦公室（經(jīng)營管理咨詢部OMCD），目的是要在豐田的42家最大的和最重要的供應(yīng)商中建立互助小組，幫助他們徹底學(xué)會豐田生產(chǎn)方式。這些公司被分成六個小組，每組由七家組成，并由其中一家公司出任小組負(fù)責(zé)人。要求這些小組每月都要在經(jīng)營管理咨詢部的技術(shù)支持下，在小組成員企業(yè)中，進(jìn)行一次重大的改進(jìn)活動。每一家企業(yè)改進(jìn)活動的結(jié)果都要有另外六家公司的高級管理人員進(jìn)行檢驗，他們的任務(wù)是要就如何進(jìn)行進(jìn)一步改進(jìn)的問題出建議。然后，又要求這些供應(yīng)商建立他們自己的經(jīng)營管理咨詢部，開始進(jìn)行使每一項活動都精益化的工作。在豐田不斷要求降低成本的情況下，第一層供應(yīng)商認(rèn)識到有必要通過在第二層供應(yīng)商中傳授豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，來降低第二層供應(yīng)商成本。按照這種方式，1970年末，豐田生產(chǎn)方式沿著供貨鏈得到廣泛傳播。

三、世界知名的精益生產(chǎn)

大野耐一和他的團(tuán)隊建立的新的豐田生產(chǎn)方式，并非只針對特定市場與文化的某個公司。他們所發(fā)展出來的是一個適用于制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的新模式，它以全新方式看待、了解與詮釋生產(chǎn)流程，它優(yōu)于大規(guī)模生產(chǎn)方式。

到了20世紀(jì)60年代，豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)成為所有類型的企業(yè)可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的理念。豐田首先通過把豐田生產(chǎn)方式的原則傳授給它的主要供貨商來倡導(dǎo)精益的概念及做法。此舉使豐田從單獨實施精益的制造工廠邁向全面實施精益的企業(yè)——價值鏈上的每個廠商都采用相同的豐田生產(chǎn)方式，這實在是一個強(qiáng)力的企業(yè)模式！

不過，當(dāng)時，在豐田及其供貨商之外，豐田生產(chǎn)方式的效能幾乎不為人知。直到1973年第一次石油危機(jī)造成全球經(jīng)濟(jì)蕭條，日本尤其受到了最嚴(yán)重打擊，日本產(chǎn)業(yè)陷入混亂，所有企業(yè)都掙扎著謀求生存，日本政府注意到豐田汽車公司發(fā)生虧損的時間比其他企業(yè)短，并且能快速恢復(fù)生產(chǎn)力。于是，日本政府主動舉辦豐田生產(chǎn)方式研討會，但是它只了解豐田生產(chǎn)方式的部分訣竅而已。

1985年，為了進(jìn)一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾·魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者．從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進(jìn)行實地考察。最后于1990年著出了《改變世界的機(jī)器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果引起了汽車業(yè)內(nèi)的轟動，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理等各個領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。

接著在1996年，經(jīng)過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書?！毒嫠枷搿窂浹a(bǔ)了前一研究成果并沒有對怎樣能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題，而這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。

在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。

第四節(jié)　精益思想的精髓

很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田，然而基本沒有企業(yè)可以達(dá)到像豐田一樣的精益，這是因為，他們學(xué)習(xí)的僅僅是豐田生產(chǎn)方式的形式，如看板、多功能工等等，而沒有看到這種精益背后的原則與思想。這些原則和思想是豐田在70多年的發(fā)展中逐漸形成的，甚至身在其中的豐田自己可能都沒有意識到他們的存在。但是，正是這些融入豐田的原則和思想是豐田實現(xiàn)精益的關(guān)鍵。下面兩篇論文的作者經(jīng)過在豐田多年的調(diào)查和研究，將這些隱藏的原則與思想公之于眾。

一、豐田精益生產(chǎn)的DNA

豐田精益體系中一個明顯的悖論——豐田工廠中的各種活動、工作銜接和生產(chǎn)流程都有嚴(yán)格的明文規(guī)定，但實際操作卻非常靈活、有很強(qiáng)的適應(yīng)性。而且，這些活動和流程常常在人們的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑之中被推向更高一層的績效水平，使得豐田能夠持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)。

豐田生產(chǎn)體系以及在背后支撐該體系的科學(xué)方法，并不是強(qiáng)制推行的，甚至也不是有意為之，而是經(jīng)過50多年，慢慢地于實踐中自然而然形成的。Steven spear和 H．Kent Bowen經(jīng)過多年研究，在《Decoding the DNA of the Toyota Production System》詳述了豐田生產(chǎn)方式背后的四條原則，其中三條是設(shè)計規(guī)則，說明豐田如何將所有的作業(yè)流程變成一項項實驗；另一條是改進(jìn)規(guī)則，講述豐田怎樣把科學(xué)方法傳授給組織中各個層級的工人。正是這些原則，而非人們在參觀工廠時所看到的具體做法和實用工具，成了豐田生產(chǎn)方式的精髓。這些原則是豐田生產(chǎn)體系的DNA。

規(guī)則一：必須對每項作業(yè)活動詳加說明

細(xì)節(jié)決定成敗，所以要確保所有作業(yè)的內(nèi)容、次序、時間安排和最終結(jié)果都有明確規(guī)定。例如，在安裝汽車座椅的時候，工人們總是依照一定的次序來上螺栓，而擰緊每個螺栓所需的時間和轉(zhuǎn)矩也都有明確規(guī)定。這種精確性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)工人的重復(fù)性動作中，也反映在所有員工的作業(yè)中，無論他們屬于哪個職能部門，或者處于哪個層級的職位，都必須嚴(yán)格遵循精確的流程。豐田體系的第一條潛規(guī)則就是，必須對每項作業(yè)活動詳加說明。

在豐田的工廠里，對于某一項工作，操作工(不論新老，也不論普通員工還是主管)都遵循著一套嚴(yán)格規(guī)定的步驟。如果稍微偏離操作規(guī)程，問題就會立即顯露出來。由于能夠立即發(fā)現(xiàn)偏差，所以能馬上采取行動，糾正錯誤，然后再決定如何修改流程規(guī)定，或者對犯錯的人進(jìn)行再培訓(xùn)，以防止差錯再次出現(xiàn)。即使是一些復(fù)雜的、不常見的活動，例如在新工廠培訓(xùn)非熟練工人、推出一個新車型、更換生產(chǎn)線，或者把設(shè)備從工廠的某個區(qū)域移至另一個區(qū)域等等，也是按照這條原則來設(shè)計的。

規(guī)則一要求工人們必須嚴(yán)格按照規(guī)定的步驟順序完成工作，這樣就迫使他們在行動中檢驗原始的假設(shè)。完成這項作業(yè)會對工作設(shè)計中的兩個隱含假設(shè)進(jìn)行檢驗：第一，完成這項作業(yè)的人有正確執(zhí)行任務(wù)的能力；第二，完成這項作業(yè)確實會帶來預(yù)期結(jié)果。還記得安裝汽車座椅的工人嗎?如果他不能在規(guī)定的時間按照規(guī)定的方式把座椅安裝妥當(dāng)，那么他顯然至少把兩個假設(shè)中的一個給推翻了，說明這項作業(yè)需要重新設(shè)計，或者這名工人需要重新培訓(xùn)。

規(guī)則二：明確的分工與暢通的流程

第一條規(guī)則闡述的是人們?nèi)绾瓮瓿筛髯缘淖鳂I(yè)活動，而第二條規(guī)則解釋了工人之間的工作銜接。規(guī)則二是指每個銜接環(huán)節(jié)都必須是規(guī)范化和直接的，必須毫不含糊地明確規(guī)定涉及的人員、提供的產(chǎn)品和服務(wù)的形式和數(shù)量、每個“客戶”提出需求的方式，以及滿足需求的預(yù)計時間等等。通過該規(guī)則，每個工人與負(fù)責(zé)為他提供特定貨物或服務(wù)的員工之間，就建立起一種客戶——供應(yīng)商關(guān)系。所以，在決定由何人、于何時、把何物提供給誰這個問題上，不存在任何灰色區(qū)域(gray zone)。當(dāng)某個工人要求得到零件時，誰應(yīng)當(dāng)來提供、要供應(yīng)多少數(shù)量以及何時交貨等等，這些都是明白無誤的。同樣，如果某人需要幫助，那么誰應(yīng)該提供幫助、從哪里開始幫助，以及提供哪些服務(wù)等等，也都是明白無誤的。

在豐田工廠中，諸如“看板”與“安燈”等其他裝置在供給者與需求者之間建立起直接聯(lián)系。由于有了深思熟慮的設(shè)計和不折不扣的執(zhí)行，所以這些銜接工作進(jìn)行得很順暢，猶如奧運(yùn)會上最出色的接力隊在傳遞接力棒一樣。

豐田要求在規(guī)定的時間內(nèi)對供貨需求做出響應(yīng)，這進(jìn)一步降低了產(chǎn)生差異的可能性。如果涉及服務(wù)方面的需求，更是如此。當(dāng)一名工人碰到問題時，他就應(yīng)當(dāng)立即求助，而指定的幫助者則應(yīng)當(dāng)立即做出回應(yīng)，并且在那名工人的作業(yè)周期內(nèi)把問題解決。用這種方式保持了整個體系的柔性，使得系統(tǒng)的持續(xù)改善和建設(shè)性調(diào)整成為可能。

規(guī)則三：生產(chǎn)線無間斷流程

在豐田，構(gòu)筑任何一條生產(chǎn)線，都必須保證產(chǎn)品或者服務(wù)能夠沿著簡單、確定的路線流動，除非生產(chǎn)線需要重新設(shè)計，否則該路線不得輕易更改。原則上，在豐田的任何一條供應(yīng)鏈上，都不能有分岔或者回流等干擾正常流程的現(xiàn)象——這就是第三條規(guī)則。

按照第三條規(guī)則設(shè)計生產(chǎn)線的時候，關(guān)鍵在于貨物和服務(wù)并不是朝著任意一個有空暇的員工或機(jī)器流去，而是流向某個指定的員工或者機(jī)器。如果由于某種原因該員工或者機(jī)器不能及時處理，豐田就會將其視為一個問題，這意味著生產(chǎn)線需要重新設(shè)計。

然而，每個產(chǎn)品都必須按照簡單、既定的路線流動這條規(guī)定，并不意味著每條路線只能由一種產(chǎn)品專用。恰恰相反，豐田工廠里的每一條生產(chǎn)線都適用于多種產(chǎn)品類型，通常比其他公司生產(chǎn)線上適用的品種要多得多。

第三條規(guī)則不僅適用于產(chǎn)品，也適用于服務(wù)，如對求助的回應(yīng)等。舉例來說，如果座椅安裝工需要幫助，那么提供幫助的也必須是指定人員。如果該人員不能提供必要的幫助，那么他又會向自己的指定幫助者求助。在豐田的某些工廠里，這樣的援助線路可能包括3個、4個或者5個環(huán)節(jié)，涉及人員從基層的車間工人一直到高層的工廠經(jīng)理。

第三條規(guī)則要求所有的線路必須得到明確規(guī)定，從而保證線路的每次使用都相當(dāng)于一次實驗。根據(jù)第三條規(guī)則所設(shè)計的線路包含著兩個假設(shè)：所有與該線路有關(guān)聯(lián)的供應(yīng)者都是必需的，而任何未與該線路建立關(guān)聯(lián)的供應(yīng)者都不是必需的。假如汽車零件供應(yīng)企業(yè)的工人們希望轉(zhuǎn)向另一臺機(jī)器或者焊臺進(jìn)行生產(chǎn)，或者轉(zhuǎn)向非指定的幫助者求助，那么他們就可以下結(jié)論：自己的實際需求或?qū)嶋H能力與自己的初始預(yù)期并不相符。此外，對于應(yīng)該使用哪臺壓力機(jī)或者焊機(jī)，也不應(yīng)含糊不清。所以，這意味著工人們有必要重新審查生產(chǎn)線的設(shè)計。就像規(guī)則一和規(guī)則二那樣，規(guī)則三能夠使豐田開展實驗，同時又保持了柔性和響應(yīng)度。

規(guī)則四：持續(xù)改進(jìn)

發(fā)現(xiàn)問題只是第一步。要持續(xù)有效地變革，人們必須知道如何變革以及誰應(yīng)該負(fù)責(zé)變革。豐田明確地指導(dǎo)員工如何進(jìn)行改進(jìn)，而不是指望他們單憑個人經(jīng)歷獲得教益。于是，就有了第四條規(guī)則。具體而言，規(guī)則四規(guī)定：對生產(chǎn)作業(yè)、工人或者機(jī)器之間的工作銜接以及流程路線所做的任何改進(jìn)，都必須按照科學(xué)的方法，在老師的指導(dǎo)下，在盡可能低的組織架構(gòu)層面施行。

二、矛盾推動精益發(fā)展

以下的觀點主要參考《The Contradictions That Drive Toyota's Success》。

精益生產(chǎn)是豐田的“硬件”創(chuàng)新,使公司能夠不斷改進(jìn)汽車制造方式,降低制造成本,而真正推動豐田不斷成功的, 是豐田的“軟件”創(chuàng)新,即豐田精益生產(chǎn)背后的促使豐田不斷改進(jìn)的精益思想。精益思想在豐田營造了許多矛盾與悖論，這些交錯的矛盾使得員工不斷挑戰(zhàn)新的困難，創(chuàng)新、超越。豐田今時今日的偉大成功來源于“軟硬”的協(xié)同。

豐田不認(rèn)為效率就能夠保障成功，毫無疑問，沒有一家企業(yè)將泰勒的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)發(fā)揮會得像豐田一樣如此淋漓盡致。豐田與很大企業(yè)最大的不同在于，它不僅僅把員工看作是機(jī)械的一部分，而把他們看作是蘊(yùn)藏知識的知識型人才，他們都是具有豐富一線經(jīng)驗的智慧代表。因此，豐田注重員工與組織能力的投資，贏得來自世界各地的每位員工的想法，不論是車間，還是辦公室。人類認(rèn)識的研究表明，如果人們面對非常矛盾的想法的時候，他們會給予了一個問題不同方面的見解，并且會促使有效的解決辦法產(chǎn)生。因此豐田有意在組織中培養(yǎng)各種各樣的矛盾的觀點，促使員工接受挑戰(zhàn)，找到適合的解決方法。尋找不同，而不是達(dá)成一致，這種文化促進(jìn)了豐田不斷產(chǎn)生創(chuàng)新的思維，這也是它領(lǐng)先對手的根本原因。

對于許多西方人來說，大多數(shù)人覺得豐田深不可測，因為它沒有表現(xiàn)出任何企業(yè)成功的標(biāo)志。事實上，它類似于一個失敗或停滯不前的巨頭企業(yè)。例如豐田支付相對較低的紅利和薪酬，很多人認(rèn)為這是效率低下的表現(xiàn)。從1995年到2006年，豐田的紅利平均只有利潤的20 ％。2006年支付的21.3 ％是在標(biāo)準(zhǔn)桿與規(guī)模較小的競爭對手相比，如日產(chǎn)的22.9 ％和現(xiàn)代的17.4 ％ ，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后（當(dāng)時）戴姆勒克萊斯勒47.5 ％ 。與此同時，它積累了200億美元的現(xiàn)金，很多人士將其稱為豐田銀行。豐田的矛盾表現(xiàn)如下:

豐田動作緩慢，但它飛躍

例如，豐田涉足美國的汽車市場比任何對手都要晚。1984年，豐田才與通用在加利福尼亞州組建合資企業(yè)New United Motor Manufacturing，四年之后在肯塔基州開設(shè)了第一家工廠。然而，1997年在日本推出的普銳斯，這是一個巨大的飛躍。比所有競爭對手都要早，豐田設(shè)計了混合動力發(fā)動機(jī)，結(jié)合了內(nèi)燃機(jī)與環(huán)保的電動馬達(dá)。

豐田穩(wěn)步增長，但它是一個偏執(zhí)的公司

在20世紀(jì)50年代初，豐田曾經(jīng)瀕臨著破產(chǎn)，但在50年之后的幾十年中，豐田已經(jīng)取得了穩(wěn)定的銷售和市場份額的增長。盡管這個令人羨慕的穩(wěn)定增長的情況下，高級管理人員仍然不斷傳播豐田的信念，如“永不滿足”和“有必須有一個更好的辦法”，例如奧田碩最愛說的是“好的時候也需要改革”，渡邊喜歡指出“沒有變化是一件壞事”。

豐田的運(yùn)營是有效的，但它似乎在浪費員工的時間

你會驚訝地看到有多少人參加豐田的一次會議，即使其中大部分人是不參加討論。豐田外派的員工人數(shù)超過競爭對手，而且其高級管理人員花費很多的時間拜訪的經(jīng)銷商。豐田還雇用了大量的多語種協(xié)調(diào)員，以幫助打破日本總部和國際業(yè)務(wù)之間的障礙。

豐田儉樸，但它在關(guān)鍵領(lǐng)域投資龐大

當(dāng)今世界上，或許只有沃爾瑪?shù)墓?jié)省每一份錢的低成本戰(zhàn)略可以與豐田的低成本相較量。在日本，在午飯時間關(guān)閉燈光。由于在日本辦公空間成本很高，工作人員往往在一個大房間共同工作，沒有辦公桌之間的分割。與此同時，豐田花費大量資金建設(shè)生產(chǎn)設(shè)施、完善經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和開發(fā)人力資源。例如，自1990年以來，它已經(jīng)在美國與歐洲的生產(chǎn)中心與輔助設(shè)備投資220億美元，并在過去六年里，它每年在F1比賽中投入1.7億美元。

豐田堅持簡單的內(nèi)部溝通，但它的社會網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)復(fù)雜

一條不成文的規(guī)則，豐田的員工互相溝通時必須保持簡單的語言。在做總結(jié)匯報的時候，他們必須單頁紙內(nèi)總結(jié)背景資料、目標(biāo)、分析、行動計劃和預(yù)期的結(jié)果。與此同時，豐田助長了復(fù)雜的社會網(wǎng)絡(luò)，因為它要“每個人都知道一切。”該公司開發(fā)了跨職能跨地域員工之間的橫向聯(lián)系系統(tǒng)；通過教學(xué)關(guān)系和指導(dǎo)創(chuàng)建科層制的垂直溝通;促進(jìn)非正式聯(lián)系，邀請員工加入老鄉(xiāng)、體育、愛好等俱樂部等等。豐田雖然有嚴(yán)格的等級制度，但它又給了員的充分的授權(quán)。

提出反向意見，揭露問題，而不是盲目遵守老板的命令-這是所有員工的允許行為。我們會驚訝地聽到員工在豐田批評公司和高級管理，但員工似乎并不擔(dān)心。因為他們所做的是做正確的事情，給主管提供建設(shè)性的批評。

一旦我們認(rèn)識到，豐田的成功是這些矛盾，試圖找出協(xié)調(diào)矛盾潛在的力量。我們就會像剝洋蔥一樣：一層又一層，似乎從來沒有進(jìn)入中心。終于最后，發(fā)現(xiàn)有四股力量促使豐田的發(fā)展和改善。這些矛盾使組織更加多樣化，決策更加復(fù)雜，并威脅企業(yè)對于溝通的控制。所以，為了防止這些矛盾動搖了豐田，豐田利用這四股力量的整合穩(wěn)定，幫助員工合理的運(yùn)作，并延續(xù)豐田的價值觀和文化。這四股力量就是，新思想的力量、設(shè)置模糊和不可能的目標(biāo)、當(dāng)?shù)囟ㄖ坪蛯嶒灐?/p>

新思想的力量

“這是我們在這里做事情的方式”這是一種在組織中常見的限制思維的想法。慣例成為標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)造效益。但隨著時間的推移，這些方法可以阻礙新的想法產(chǎn)生。豐田防止僵化的爬行，促使員工思考如何吸引新客戶，新市場和新的地理區(qū)域和如何用新思路，新做法應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。

模糊和不可能的目標(biāo)

許多豐田的目標(biāo)含糊不清，允許他們的員工將他們的精力投向不同的方向，并促使不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人士協(xié)作共同協(xié)作。例如，渡邊說，他的目標(biāo)是建立一個汽車，可以不污染空氣，可以防止意外事故，當(dāng)人們啟動它的時候使人們健康和幸福，并帶給您從海岸到海岸的清新空氣。Zenji Yasuda，前豐田汽車高級董事經(jīng)理指出，“如果目標(biāo)更具體，雇員將無法發(fā)揮其全部潛力。模糊的目標(biāo)賦予研究人員開辟新領(lǐng)域的自由;尋找擁有這樣技術(shù)的未知的新供應(yīng)商;考慮下一個步驟需如何出售此類產(chǎn)品”。

通過設(shè)置近期無法實現(xiàn)的目標(biāo)，豐田的高級管理人員使得公司擺脫了既定程序。這種做法可以追溯到豐田的創(chuàng)始。1937年，創(chuàng)始人豐田喜一郎，在日本沒有技術(shù)的情況下希望依靠自己、不接受外國投資，生產(chǎn)日本自己的汽車。這看起來似乎是不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，即使當(dāng)時強(qiáng)大的財閥，如三菱和三井已決定在當(dāng)時的階段不進(jìn)入汽車業(yè)，因為他們不想作出如此遙遙無期的投資。然而豐田敢于創(chuàng)造歷史。

當(dāng)?shù)囟ㄖ?/p>

豐田不僅僅在產(chǎn)品設(shè)計上滿足當(dāng)?shù)匦枨?，而且企業(yè)的運(yùn)營適合當(dāng)?shù)匚幕c水平。這一戰(zhàn)略推動了豐田汽車從日本走出來，并進(jìn)入以前是其劣勢的海外市場。執(zhí)行本土化策略增加業(yè)了務(wù)的復(fù)雜性，但它最大程度地提高了員工的創(chuàng)造性，因為員工必須開發(fā)新技術(shù)，新市場營銷方法和新的供應(yīng)鏈。日產(chǎn)和本田遵循同樣的策略，但他們?nèi)狈?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：在2006年，豐田提供94個型號-幾乎是日產(chǎn)與本田的三倍，日產(chǎn)3 5和本田3 0。推行地方定制也使豐田察覺當(dāng)?shù)氐目谖丁＠纾?999年當(dāng)它引進(jìn)了微型小型Yaris，豐田不得不提供先進(jìn)的技術(shù)，更安全、寬敞的內(nèi)部，以及更好的燃油效率，不辜負(fù)歐洲顧客的期望。

當(dāng)?shù)囟ㄖ剖沟秘S田不得不運(yùn)用不同方式滿足客戶。例如，在1998年豐田面臨著復(fù)雜的挑戰(zhàn)時，豐田開發(fā)了創(chuàng)新國際多用途車（IMV）平臺。豐田工程師們設(shè)計滿足140多個國家的消費者需要的制造平臺，這些消費者來自亞洲，歐洲，非洲，大洋洲，中美洲和南美洲以及中東地區(qū)。IMV主要用于三個類型汽車的生產(chǎn)-卡車，微型面包車和運(yùn)動型多用途車-豐田可以最大限度地降低設(shè)計和生產(chǎn)成本。值得注意的是，IMV生產(chǎn)線的汽車豐田首先在海外生產(chǎn)，而不是首先在日本生產(chǎn)，這形成了分散發(fā)展的生產(chǎn)訣竅，制造技術(shù)，生產(chǎn)規(guī)劃和技術(shù)。自2004年以來，IMV模式在泰國，印尼，阿根廷，南非，印度，菲律賓和馬來西亞制造了自己的市場。IMV使豐田品牌與日本制造概念已經(jīng)無關(guān)了。許多管理人員認(rèn)為放棄這個標(biāo)簽是危險的，因為它已成為高質(zhì)量的代名詞。然而，負(fù)責(zé)銷售和亞洲生產(chǎn)執(zhí)行副總裁豐田昭夫，發(fā)起了一項個人運(yùn)動，說服員工應(yīng)該用豐田制造取代日本制造。

實驗

豐田對于實驗渴望有助于清除阻礙實現(xiàn)近乎不可能的目標(biāo)障礙。通過鼓勵員工進(jìn)行實驗，豐田走出舒適的區(qū)域，并進(jìn)入未知領(lǐng)域。

豐田發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)不可能目標(biāo)的切實可行的方式是要深入思考、小步前進(jìn)、并永不放棄。它首先將一個大目標(biāo)分解到管理層級。然后，實驗，拿出新的舉措和流程處理每個挑戰(zhàn)。這種務(wù)實的做法通過創(chuàng)新帶來了許多學(xué)習(xí)機(jī)會。例如普銳斯德開發(fā)過程。在1993年，該公司決定開發(fā)一個環(huán)保和易于使用的汽車。這個開發(fā)小組便是21世紀(jì)汽車開發(fā)小組，首先提交了一個方案，提高50 ％的燃油效率。豐田的高層管理人員拒絕了這個原型，并要求做100 ％的改善。這是無法用時顯得，即使是最先進(jìn)的汽油和柴油發(fā)動機(jī)，甚至燃料電池技術(shù)。21世紀(jì)汽車開發(fā)小組別無選擇，只能利用交叉技術(shù)。果然，首臺發(fā)動機(jī)無法啟動。隨后的模型只能移動幾百米的。盡管有這些挫折，豐田并沒有停止工作，終于在1995年東京汽車展推出了混合動力概念車。它的管理人員知道，混合動力技術(shù)是新興的，普銳斯不會停止他們前進(jìn)的腳步。豐田認(rèn)為這個項目是值得的投資，豐田將學(xué)到很多東西的過程中。

眾所周知的，豐田的實驗程序嚴(yán)格。它是在完善計劃-嘗試-檢查-執(zhí)行（ PDCA循環(huán)）基礎(chǔ)上產(chǎn)生的 ，不斷改善的進(jìn)程被應(yīng)用于整個商業(yè)世界。豐田業(yè)務(wù)流程的八個步驟制定了一個員工挑戰(zhàn)工作的路徑現(xiàn)狀：澄清問題;打破問題;設(shè)定目標(biāo);分析根源；制定對策;通過對策;監(jiān)測結(jié)果和過程;規(guī)范成功過程。